목회자의 리더십 개발을 위한 편지

주후 2022년 4월 4일 제835호

구성원의 자발성을 깨워라

“지금은 리더십에 대한 정석을 모두 뒤집어야 할 때이다.” 『두려움 없는 조직(The Fearless Organization)』의 저자인 하버드 대학 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 한 말입니다. 지금까지는 위계적인 조직 구조 하에서 리더들이 그간 축적한 개인 경험과 지식을 기반으로 구성원들을 일사불란하게 이끄는 형태의 리더십이 유효했습니다. 하지만 이러한 방식의 리 더십 효과는 점점 떨어지고 있으며, 어떤 경우에는 건강한 조직 문화 형성에 부정적 영향을 주기도 합니다.

왜 이러한 현상이 발생할까요? 우선 환경의 변화에서 그 이유를 찾을 수 있습니다. 과거 그 어느 때보다 불확실성과 복잡성이 커진 비즈니스 환경에서, 리더가 구성원들에게 명확한 방향성을 제시하기란 쉽지 않습니다. 구성원들의 특성 또한 바뀌고 있습니다. 구성원들은 더 이상 개인에 대한 존중 없이 그저 집단의 일원으로 취급 받는 것을 원치 않습니다. 이들은 단순히 시키는 대로 일하기보다는, 가치 있는 공동의 목표에 스스로 동참하고 기여하면서 성장하고 싶어합니다.

이처럼 불확실성 시대, 탈집단주의 시대에 중요한 것은 구성원들이 각자의 위치에서 자신의 역량과 잠재력을 충분히 발휘할 수 있도록 자발성을 이끌어내는 것입니다. 그렇다면 구성원들의 자발성은 어떻게 이끌어낼 수 있을까요?

1. 조직의 현재와 미래에 대해 성찰하기(Self-Awareness)

구성원 자발성을 이끌어내기 위해서는 우선 리더가 조직의 현재 모습을 객관적으로 파악하고, 조직의 목적이나 철학, 실천하고 싶은 가치, 나아가야 할 방향 등을 정립 하는 것이 필요합니다. 조직의 목적이나 이루고 싶은 꿈에 대한 고민 없이 단기 목표 달성에만 급급해 한다면 구성원들은 일의 가치나 의미를 느끼지 못하고 수동적으로 일하게 되기 때문입니다. 따라서 리더는 정신없이 돌아가는 일상 업무에서 벗어나 조직의 모습에 대해 주기적으로, 깊이 성찰하는 시간을 보내야 합니다.

2. 언행일치, 솔선수범을 통한 실천적 모습 보이기(Self-Regulation)

리더가 바람직하다고 생각하는 바를 행동으로 옮기는 것도 중요합니다. 구성원들에게 ‘이렇게 하라’고 말하면서 정작 리더 본인은 뒷짐 지고 있거나 혹은 다른 행동을 한다면, 구성원의 자발성은커녕 신뢰조차 얻지 못할 것입니다. 특히 구성원들은 리더의 말과 행동 하나하나에 신경을 곤두세우기 때문에, 리더는 세세한 부분까지 언행일치의 모습을 보여야 합니다. 이와 관련하여 월마트 CEO인 더그 맥밀런(Doug McMillon)은 ‘리더십이 말만으로 그치는 것이 아니라, 리더십을 삶으로 만들어야 한다’고 강조했습니다.

3. 투명하고 솔직하게 소통하기(Relational Transparency)

구성원 자발성을 이끌어내기 위해서는 지속적이고 충분한 소통이 필수적입니다. 그런데 소통에 있어 리더들이 흔히 착각하는 것이 있습니다. 소통 과정에서 불완전한 모습을 보이면 리더로서 권위가 떨어지고 사람들이 따르지 않을 것이라는 생각입니다. 그래서 완벽하게 내용이 정리되고 철저하게 준비가 끝났을 때, 잘 짜인 각본대로 소통하려는 경향이 있습니다. 그러나 이런 소통 방식은 일방적 전달을 전제로 하고, 횟수도 제한적이라는 점에서 올바른 소통 방식이라고 보기 어렵습니다. 특히 오늘날과 같이 불확실성이 큰 시대, 혹은 코로나 바이러스와 같이 위기가 발생한 상황에서는 완벽한 연설보다 다소 불완전하더라도 솔직하고 잦은 소통이 더 효과적입니다. 하버드 대학 에이미 에드먼슨 교수 역시 ‘리더가 잘 모르는 것은 잘 모른다고 솔직하게 이야기하는 것도 중요하다’고 말합니다.

4. 다양성을 합리적으로 수용하기(Balanced Processing)

구성원과 솔직하고 활발하게 소통했다면, 소통 과정에서 청취한 구성원들의 다양한 의견을 합리적으로 검토하여 의사결정에 반영해야 합니다. 그러나 구성원의 의견을 듣는 척만 하고, 자신이 이미 정해놓은 방향대로 결론을 내리는 리더들이 적지 않습니다. 집단 창의성을 연구한 린다 힐(Linda Hill) 교수는 ‘의견이 다르더라도 구성원들이 다양한 아이디어를 내도록 북돋고, 활발하게 의견을 교류하여 더 좋은 결론을 만들어 내는 것’이 리더가 해야 할 역할이라고 말합니다. 구성원 생각 중 받아들일 만한 부분이 있다면 충분히 인정하고 의사결정에 반영할 때, 구성원들은 더 재미를 느끼고 자발적으로 업무에 몰입하게 됩니다.

존중과 소통이 우선되어야 자발성을 끌어낼 수 있다.

구성원들의 자발성을 이끌어내는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 신뢰를 쌓고 마음을 움직여야 하는 일이기 때문이다. 하지만 앞서 살펴본 네 가지 요건을 기본으로 하여, 작은 활동부터 하나하나 실천해 나아간다면 변화는 서서히 나타날 것입니다.

※ 이 글은 『 LG경제연구원』(‘구성원 자발성을 깨우는 리더십’, 박지원∙류대현)의 보고서 내용 일부를 발췌 및 참고하여 작성되었습니다.

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